Het Arbeidsmarktplatform PO heeft een bordspel ontwikkeld om schoolteams in het primair onderwijs op weg te helpen als zij aan de slag willen met het thema diversiteit en inclusie. ‘Samen op school’ daagt teams uit om met elkaar in gesprek te gaan, opdrachten uit te voeren en privileges en vooroordelen te verkennen. Dit alles in de veilige setting van een speelse en leerzame ervaring.

Benieuwd hoe anderen het spel ervaarden en wat ze ervan vonden? Bekijk de video hieronder.

Het spel ‘Samen op school’ is speciaal ontwikkeld voor schoolteams en neemt ongeveer anderhalf tot twee uur in beslag. Het is dus ideaal voor een teamvergadering of studiedag. Elk spel is geschikt voor zes tot negen spelers. Zijn jullie met meer? Zorg dan voor meerdere speeltafels met elk een eigen spel.

Benodigdheden per spel:

• Een tafel om samen aan te zitten
• Drie pennen of potloden in de kleuren blauw, groen en oranje
• Twee dobbelstenen of een gratis dobbelstenen-app
• Twee timers, bijvoorbeeld op je telefoon
• Een kleurenprinter om de handleiding, het speelbord, de opdrachten, symbolen, challenges en de evaluatie te printen

Het doel van het spel:

Verdien samen zoveel mogelijk punten én bereik binnen de tijd allemaal de lerarenkamer, waar iedereen erbij hoort en wordt gezien én gehoord. Om de lerarenkamer te bereiken, beweeg je over het speelbord door opdrachten uit te voeren en punten te verdienen met challenges.

Bekijk hieronder de instructievideo voor een handige uitleg over hoe je het spel speelt.

• Bepaal samen vooraf hoe jullie het spel willen spelen. Ligt de focus op strategie en het behalen van zoveel mogelijk punten, of willen jullie juist in gesprek gaan over de verschillende aspecten van diversiteit en inclusie die tijdens het spel aan bod komen?
• Het spel kan zelfstandig gespeeld worden, maar begeleiding kan het spel naar een hoger niveau tillen. Je kunt er dus ook voor kiezen om iemand uit je team aan te wijzen als spelbegeleider. Een spelbegeleider kan de opdrachten voorlezen, de tijd bijhouden en een time-out inlassen om ruimte te geven voor een gesprek als daar behoefte aan is.

‘Een spelbegeleider zorgt voor structuur en creëert extra ruimte voor reflectie, wat de ervaring nog waardevoller kan maken!’

– Eline van der Zwet Slotenmaker, adviseur bij het Arbeidsmarktplatform PO

Ben je klaar om het gesprek over diversiteit en inclusie aan te gaan met je schoolteam? Download het spel en ontdek op een speelse en laagdrempelige manier hoe jullie samen kunnen werken aan een inclusieve schoolcultuur.

Het goede gesprek is een open en gelijkwaardige dialoog tussen medewerkers en werkgever, waarin beiden verantwoordelijkheid nemen voor de inhoud en uitkomst van het gesprek. Dit gesprek biedt ruimte voor een breed scala aan onderwerpen, van persoonlijke ervaringen en behoeften tot professionele ambities en uitdagingen in het werk. Eigen regie staat hierbij voorop: medewerkers worden gestimuleerd om bewust keuzes te maken, verantwoordelijkheid te nemen en actief bij te dragen aan hun eigen loopbaan en welzijn.

De rol van de werkgever is om deze eigen regie te faciliteren en te ondersteunen. Bijvoorbeeld door tijd en ruimte te creëren voor gesprekken, en door een veilige omgeving te bieden waarin ook moeilijke thema’s besproken kunnen worden. Door onbevooroordeeld te luisteren naar elkaars ideeën, zorgen en behoeften, kunnen beide partijen constructief samenwerken aan oplossingen die passen bij de situatie en behoeften van de medewerker.

Het doel van het goede gesprek is om gezamenlijk tot afspraken te komen die bijdragen aan de vitaliteit en tevredenheid van de medewerker en om een cultuur van vertrouwen, respect en wederzijdse steun te bevorderen.

Het goede gesprek zorgt naast meer werkplezier ook voor meer vitaliteit en gezondheid. Dat leidt uiteindelijk tot een duurzame arbeidsrelatie. Als schoolleider en medewerker is het belangrijk om te weten hoe je door het voeren van een gelijkwaardig en open gesprek tot afspraken komt die bijdragen aan meer vitaliteit en tevredenheid en een cultuur van vertrouwen, respect en wederzijdse steun op de werkvloer. Daarbij is het belangrijk dat de medewerker zelf de regie neemt en dat de leidinggevende daarin ondersteunt en faciliteert.

In de vorige stap heb je samen met het team een plan opgesteld. Zijn de acties die jullie hebben geformuleerd uitgevoerd? En hadden deze acties het gewenste resultaat? Evalueer samen wat er gedaan is en pas het plan hierop aan. Werkdruk aanpakken is immers een continu proces.

Evaluatietool

Evalueren gaat makkelijk met de evaluatietool. Samen met het team beantwoord je acht korte vragen. Aan de hand van de antwoorden kun je zien of jullie goed bezig zijn met de aanpak van werkdruk. Ook krijg je tips die je direct in de praktijk kunt brengen om de aanpak aan te scherpen.

Nu je meer zicht hebt op waar en hoe werkdruk binnen jouw school ontstaat én er een plan gemaakt is, kun je aan de slag met de uitvoering.

Werkdruk is een ingewikkeld probleem. Om het overzichtelijk te maken, kun je het aanpakken als een project. Bij een projectmatige aanpak horen een plan, een werkgroep, een startmoment, een projectleider en een (interne) opdrachtgever. Schoolleiders/bestuurders hebben een belangrijke rol in de aanpak van werkdruk.

Plan van aanpak en projectgroep

Een goed plan bevat minimaal de volgende onderdelen:

• Tijdsplanning: welke activiteiten worden wanneer uitgevoerd ?
• Taakverdeling: wie is waarvoor verantwoordelijk bij de uitvoering?
• Middelen: welke middelen (zoals budget en menskracht) zijn beschikbaar?

De coördinatie van het plan van aanpak kan het beste worden ondergebracht bij een persoon of projectgroep. Zijn de taken en bevoegdheden voor iedereen vooraf duidelijk? Dan is de kans op concrete resultaten het grootst.

Werkdruk aanpakken: handige tools

Kies de methode die het beste bij jouw team past.

Tips

Hoe zorg je ervoor dat de uitvoering van het plan vlot verloopt en dat heel het team betrokken blijft bij de aanpak van werkdruk? De volgende tips kunnen daarbij helpen:

• Maak met de projectgroep in de eerste vergadering afspraken over de acties, taakverdeling en het tijdpad. Wanneer willen jullie resultaat zien? Plan realistisch en houd rekening met tegenvallers.
• Begin met de makkelijke, snel uitvoerbare acties en werk ondertussen aan de acties die meer tijd kosten. Op deze manier is snel resultaat zichtbaar.
• Zet in op preventie en wacht niet tot de werkdruk te hoog is opgelopen.
• Kom als projectgroep regelmatig bij elkaar om de voortgang van de plannen met elkaar te bespreken.
• Koppel vanuit de projectgroep regelmatig de voortgang van de plannen terug aan de collega’s buiten de projectgroep.
• Betrek waar het kan ook andere collega’s bij de uitvoering van het plan en communiceer geregeld over de activiteiten en resultaten.
• Heb vertrouwen in elkaar en in het proces. Als directeur betekent dit soms dat je op je handen moet zitten: niet voorop lopen, maar je team volgen

Hoe maak je een medewerkersreis voor schoolleiders die past bij jouw schoolorganisatie? Met een goede medewerkersreis voor schoolleiders kun je toekomstige schoolleiders te interesseren voor de onderwijssector en de functie van leidinggevende in de schoolorganisatie. De reis maakt duidelijk hoe schoolleiders zich kunnen inzetten en ontwikkelen tijdens de periode dat zij zich hebben verbonden aan de schoolorganisatie. Voor elke fase van de medewerkersreis, instroom, doorstroom, uitstroom hebben we leestips verzameld.

Er is momenteel een tekort van ongeveer 1300 fte aan schoolleiders in het po. Gezamenlijke initiatieven om onderwijsprofessionals te interesseren en op te leiden in het vak van schoolleider is essentieel. Het vormgeven van de medewerkersreis van de schoolleider vraagt om een strategische aanpak binnen schoolorganisaties, tussen onderwijspartners in de regio en landelijke maatregelen om initiatieven te faciliteren. De onderstaande publicaties gaan in op de kwantitatieve behoefte aan schoolleiders in het po en wat er nodig is om hen aan te trekken en te behouden.

Schoolleiders staan midden in de samenleving. Ze zijn verantwoordelijk voor de verbinding tussen de school, het team, onderwijspartners, de ouders om ervoor te zorgen dat alle leerlingen zich zo goed mogelijk kunnen ontwikkelen. Begeleiding, professionalisering, coaching en ontwikkeling van schoolleiders is essentieel. Zo kunnen zij zich goed en effectief inzetten in de veranderende samenleving. Sociale partners in het po bieden scholingsprogramma’s en voeren (mede) onderzoek uit naar wat nodig is in het werkveld, zowel landelijk als regionaal zijn rapportages en programma’s als link toegevoegd. Bekijk de onderstaande publicaties voor inspiratie en tips bij een goede doorstroom van schoolleiders.

De focus van deze publicaties gaat in op duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers in het po (en vo en mbo). De regelingen en voorbeelden bieden handvatten en inspiratie om de medewerkersreis voor schoolleiders vorm te geven. Dit kan specifiek gericht zijn op de inzet van de oudere schoolleider, maar de (regionale) voorbeelden voor een gezonde leefstijl zijn ook gericht op andere leeftijdscategorieën.

Er werken steeds meer onderwijsassistenten en lerarenondersteuners in het basisonderwijs. Waren er in 2018 nog zo’n 37.000 onderwijsondersteuners, in 2022 zijn dit er bijna 53.000: een stijging van 43 procent. Het aantal vacatures voor onderwijsondersteunend personeel is zelfs met 159 procent gegroeid. Bovendien verwachten schoolleiders dat dit aantal de komende vijf jaar nóg verder zal groeien. Dat blijkt uit een verkenning naar de inzet en loopbaanpaden van onderwijsondersteuners van het Arbeidsmarktplatform PO.

Onderwijsassistenten en lerarenondersteuners zijn niet meer weg te denken uit het primair onderwijs. Uit de verkenning van het Arbeidsmarktplatform PO blijkt dat onderwijsondersteuners vooral worden om leerlingen individuele begeleiding en maatwerk te kunnen bieden (92 procent). Door deze extra handen in de klas kunnen leraren zich meer concentreren op hun kernactiviteit: het geven van onderwijs. Bovendien ervaart 61 procent van de leraren minder werkdruk dankzij ondersteuners.

De verkenning maakt bovendien inzichtelijk dat er een breed scala aan loopbaanmogelijkheden bestaat. We zetten er zes voor je op een rij:

• Van beginner naar expert: Beter worden in de huidige functie is voor onderwijsassistenten en lerarenondersteuners een manier om zich verder te ontwikkelen. Dit kan op didactisch, pedagogisch of inhoudelijk vlak. Bijna 80 procent van de bevraagde lerarenondersteuners en onderwijsassistenten geeft aan behoefte te hebben om door te groeien binnen hun functie.
• Switch van school en specialisme: Een tweede mogelijkheid om zich verder te ontwikkelen is door over te stappen naar een andere school, bijvoorbeeld naar het vo of een school met een ander onderwijsconcept, of door binnen de eigen school van expertise te wisselen. De meeste onderwijsassistenten en leraarondersteuners willen op hun huidige school blijven werken. Voor specialisatie is een groter animo; zo’n 76 procent van de lerarenondersteuners en 74 procent van de onderwijsassistenten zegt interesse in te hebben om zich te specialiseren in een type leerling.
• Naar een flexibele loopbaan: Onderwijsprofessionals kunnen hun loopbaan flexibel inrichten door hun baan in het onderwijs te combineren met een functie elders. Dit kan een baan buiten het onderwijs zijn, maar ook een baan op een of meer andere scholen. Ook kunnen ze (tijdelijk) overstappen naar een andere sector. Sommige onderwijsondersteuners kiezen voor zo’n flexibele loopbaan.
• Andere taken en rollen: Een loopbaanmogelijkheid in het onderwijs is om andere taken en rollen aan te nemen naast de vaste taken die bij een functie passen. Dit kan bijvoorbeeld gaan om coördinerende rollen of het ontwikkelen van lesmateriaal. Zo’n 61 procent van de lerarenondersteuners en 58 procent van de onderwijsassistenten willen zich op deze manier ontwikkelen. Ze hebben vooral behoefte aan meer diversiteit in taken.
• Groei naar leiderschap: Onderwijsassistenten en lerarenondersteuners die zich meer willen ontwikkelen in leiderschap kunnen doorgroeien naar leraar. Of trekker worden van een onderdeel van het onderwijs of van een taak. Denk hierbij aan het opzetten en uitvoeren van een profielgroep horeca, het verantwoordelijk zijn voor het organiseren van (onderdelen van) de talentendag.
• Bereik vergroten: Tot slot kunnen onderwijsmedewerkers zich ontwikkelen door zich te richten op overkoepelende taken buiten de eigen school of organisatie, zoals participeren in een netwerk voor onderwijsondersteuners. Lerarenondersteuners en onderwijsassistenten hebben meer behoefte aan het uitvoeren van overkoepelende taken binnen de organisatie dan daarbuiten, namelijk 32 procent respectievelijk 22 procent.

Steeds meer scholen organiseren zich anders dan het traditionele onderwijssysteem. Redenen om de school anders te organiseren zijn divers. Krimp, behoefte van ouders en visie op de kwaliteit van het onderwijs kunnen aanleiding zijn voor verandering. Sommige scholen combineren onderwijs en kinderopvang, andere scholen incorporeren het vervolgonderwijs of flexibiliseren hun openingstijden en vakanties. Deze ontwikkelingen roepen fundamentele vragen op over de rol, taken, kennis en kunde van de mensen die werken in deze moderne schoolorganisaties. Welke rollen zijn er in de moderne schoolcontext? Wie heeft welke kennis en vaardigheden nodig? Wat is de rol van de schoolleider/directeur om dit te realiseren?

Er zijn verschillende modellen die inzicht geven in de factoren die een rol spelen bij het ontstaan van werkdruk en werkstress. Op deze pagina vind je wetenschappelijke informatie over werkdruk en werkstress en factoren die hierbij een rol spelen. Je vindt ook twee veelgebruikte modellen voor werkdruk in het primair onderwijs namelijk het TNO model en het WEB model.

Het TNO-model geeft de  ‘Taakeisen’ die werkdruk kunnen veroorzaken schematisch weer.

Er zijn ook factoren die kunnen voorkomen dat werkdruk leidt tot stressklachten, of die het effect zodanig verminderen dat er geen ernstige klachten ontstaan. We noemen dit ‘buffers’. Bijvoorbeeld: sociale steun van leidinggevende en collega’s, aanwezigheid van leer- en ontwikkelmogelijkheden, herstelmogelijkheden en waardering (materieel en immaterieel).

Energienemers en -gevers

Bij werkdruk gaat het om een balans tussen de zaken in je werk die spanning veroorzaken (energienemers) en de factoren die hier tegenwicht aan kunnen bieden (energiegevers). De spanningsfactoren hebben te maken met de inhoud van je werk en de context van je werk. De combinatie van energienemers en energiegevers bepaalt in hoeverre leraren plezier of stress ervaren in hun werk.

Energiebron: regelmogelijkheden

Mogelijkheden om zelf je werkinhoud en je werkcontext te regelen, gelden als een bron van energie. Deze regelmogelijkheden hebben bijvoorbeeld te maken met je autonomie en de mate waarin je invloed hebt op besluiten die worden genomen. Ze versterken de bevlogenheid van leraren.

Het Werkstressoren- en EnergieBronnen model (WEB-model)

In het WEB-model gelden de regelmogelijkheden als energiebronnen. De energiebronnen hebben een versterkende invloed op de bevlogenheid in je werk.

Iedere medewerker ervaart werkdruk en werkstress anders. Het hangt af van je persoonlijke energiegevers en -nemers, je taakeisen en regelmogelijkheden en je persoonlijke hulpbronnen.

Balans herstellen

Door de energiegevers te vergroten, kun je bij medewerkers de balans herstellen. De pilot ‘Samenwerken aan werkdruk’ van het Arbeidsmarktplatform PO geeft inzicht in energiegevers en -nemers op de pilotscholen.

In het primair onderwijs zijn de personeelstekorten een groot en groeiend probleem. Toch krijgt niet elke regio hier in dezelfde mate mee te maken. De arbeidsmarkt in het primair onderwijs heeft namelijk een sterk regionaal karakter. Voor veel schoolorganisaties is het moeilijk om voldoende en geschikte medewerkers te vinden. Voor andere scholen is het soms moeilijk om hen te behouden. En er zijn scholen die ondanks de tekorten in staat zijn om voldoende personeel aan te trekken én te behouden.

Daarom is het goed om te investeren in een ‘aantrekkelijke werkomgeving’. Want deze zorgt voor:

• Behoud van medewerkers. Uit de Verkenning vertrekredenen van leraren in het primair onderwijs van het Arbeidsmarktplatform PO blijkt dat 20 procent van de leraren primair onderwijs die van baan is veranderd, buiten het po is gaan werken.
• Verhoging van de kans dat mensen kiezen voor een baan in het primair onderwijs.
• Een bijdrage aan meer bevlogenheid.

Uit een verkenning naar vertrekredenen van leraren in het primair onderwijs van het Arbeidsmarktplatform PO blijkt dat leraren er steeds vaker voor kiezen om van baan te wisselen. Vooral het stijgende aantal leraren dat overstapt naar een ander schoolbestuur valt op. Al blijven leraren over het algemeen wel trouw aan hun beroep. Met name de inhoud van het werk en onvrede over ontwikkelingsmogelijkheden blijken belangrijke vertrekredenen. Door daar als schoolorganisatie op in te spelen en daarover het gesprek met elkaar aan te gaan, draag je bij aan een aantrekkelijke werkomgeving en voorkom je dat medewerkers vertrekken.

Om iets te doen tegen de personeelstekorten op scholen met de grootste onderwijsachterstanden is in het Nationaal Programma Onderwijs ruimte gecreëerd voor een arbeidsmarkttoelage. Op de 15 procent van de scholen met het grootste risico op onderwijsachterstanden krijgt het onderwijspersoneel een extra beloning van 5 tot 8 procent van het maandsalaris. Met als doel het werken op deze scholen aantrekkelijker te maken. Voor de arbeidsmarkttoelage is landelijk een budget beschikbaar van € 375 miljoen (schooljaren 2021/2022 en 2022/2023). In het Onderwijsakkoord (voorjaar 2022) is afgesproken dat de bekostiging van de toelage structureel wordt.

Om inzicht te geven in het effect van de arbeidsmarkttoelage en hoe de implementatie ervan is verlopen, heeft het Arbeidsmarktplatform PO twee deelonderzoeken uitgevoerd.

Het primair onderwijs staat bekend als een sector waarin relatief veel in deeltijd wordt gewerkt. Meer dan de helft van de leraren werkt namelijk in deeltijd. Dat is meer dan in het voortgezet onderwijs (38 procent) en het landelijk gemiddelde (36 procent). Het stimuleren van mensen die meer uren willen werken, is een kansrijke optie om de krapte op de arbeidsmarkt te verminderen.

Het Arbeidsmarktplatform PO voerde een verkenning uit naar de factoren die deeltijdwerk beïnvloeden en de mogelijkheden om een langere werkweek te stimuleren. Zoals:

• Cultureel maatschappelijke normen (sociale normen)
• Organisatorische factoren (hoe is het werk georganiseerd?)
• Landelijk beleid en institutionele factoren
• Levensfase afhankelijke factoren

In gesprekken met deeltijdwerkers over hun contractomvang, is het belangrijk dat deze factoren aan de orde komen. Schoolleiders hebben met name invloed op de organisatorische factoren en op de wijze waarop zij het gesprek aangaan met leraren. Vervolgens kunnen afspraken gemaakt worden om in te spelen op de persoonlijke behoeften van leraren, rekening houdend met de andere hoofdfactoren, die onder meer de levensfase, werk-privébalans en landelijk afgesproken regelingen omvatten.

Goed onderwijs staat of valt bij voldoende gekwalificeerde en inzetbare medewerkers, nu en in de toekomst. Daarom investeren veel schoolorganisaties in duurzame inzetbaarheid. Met het generatiepact kunnen schoolorganisaties medewerkers van alle leeftijden op een duurzame manier aan het werk houden.

Het generatiepact is een verzamelnaam voor een aantal regelingen met hetzelfde doel: medewerkers kunnen minder gaan werken, terwijl ze hun salaris gedeeltelijk behouden en hun pensioenopbouw (gedeeltelijk) doorloopt. Er zijn verschillende manieren om de regeling in de praktijk uit te werken. Een veel gekozen variant is ‘80-90-100’, waarbij de medewerker 80 procent werkt, 90 procent krijgt doorbetaald en 100 procent pensioen opbouwt. Andere percentages zijn uiteraard ook mogelijk. Het uitgangspunt van het generatiepact is dat medewerkers minder werken en dat de werkgever bereid is om een deel van de kosten op zich te nemen, waardoor medewerkers vitaal kunnen doorwerken.

De voordelen van het generatiepact

Dankzij het generatiepact kunnen vooral oudere medewerkers minder uren werken en blijft hun waardevolle kennis voor de schoolorganisatie behouden. De regeling kan de regeling ruimte bieden aan jongere medewerkers om hun deeltijdfactor uit te breiden, zodat zij meer ervaring kunnen opdoen met lesgeven, maar ook meer tijd krijgen om zich te ontwikkelen. Op deze manier heeft het generatiepact een positief effect op het werkplezier en de vitaliteit van alle medewerkers. Het generatiepact slim en gericht inzetten, kan medewerkers én werkgevers dan ook veel opleveren:

• Meer werkplezier voor jong en oud
• Lager ziekteverzuim van medewerkers
• Behoud van waardevolle kennis
• Goed en aantrekkelijk werkgeverschap