Hoe kun je als schoolbestuurder of schoolleider ‘varen in de mist’ in deze uitdagende tijden? Hoogleraar Lidewey van der Sluis pleit ervoor om ook in het onderwijs meer vanuit de betekenis van het ‘merk’ van de school te denken.
Groeiende tekorten, aanhoudende krapte: Lidewey van der Sluis heeft als (onder meer) hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit als geen ander zicht op wat er momenteel speelt op de (onderwijs)arbeidsmarkt. ‘Als schoolleider of bestuurder zul je moeten leren ‘varen in de mist’. Oftewel: navigeren zonder dat je precies weet hoe de wereld er morgen uitziet.’
Vier D’s
Om scholen en besturen meer houvast te bieden bij het bepalen van hun positionering op de arbeidsmarkt, introduceert Van der Sluis een ‘management-circle’ die draait om vier D’s: Destination, Drive, Dance en Deliver. ‘Bij destination gaat het over je eindbestemming: wat is je hogere doel? Als je dat als organisatie goed over het voetlicht weet te brengen, trekt dat mensen aan met de juiste drive, de juiste intrinsieke motivatie.’
Duidelijke huisregels
‘Vervolgens is het zaak dat je de zogeheten dance binnen je organisatie goed organiseert. Hoe werk je samen? We komen er steeds meer achter dat werk niet primair functioneel is, maar vooral relationeel: ánderen stellen ons doorgaans in staat om goed te functioneren.’
‘Des te belangrijker dus dat je de samenwerking tussen mensen goed regisseert en organiseert, met de juiste mensen op de juiste plek, en dat je de manier waarop je met elkaar om wilt gaan ook expliciet maakt. Wat zijn de ‘huisregels’ van je organisatie? Als die helder zijn, kun je elkaar er ook op aanspreken.’
Tony’s Chocolonely
De vierde en laatste D ten slotte staat voor deliver: dat wat je als organisatie aan producten of diensten levert. Die laatste D is de laatste jaren minder belangrijk geworden op de arbeidsmarkt, ziet Van der Sluis. ‘Ik maak zelf vaak de vergelijking met Tony’s Chocolonely. Deze succesvolle chocoladefabrikant heeft een duidelijke maatschappelijke missie, namelijk het streven naar het leveren van slaafvrije chocolade. Chocolade als product is niet onderscheidend; wel de manier waarop en de reden waarom er aan dat product wordt gewerkt. Het gevolg is dat deze organisatie mensen trekt vanwege dat unieke verhaal, die unieke identiteit.’
Collectieve ‘droom’
Volgens Van der Sluis is een moderne organisatie (de zogenoemde Organization 3.0) in de eerste plaats een ‘Theatre of Dreams’. ‘Mensen willen werk doen dat hen raakt en waar ze hun hart kunnen ophalen. Moderne organisaties formuleren een heldere, collectieve ‘droom’ en dragen die consistent uit, waardoor de mensen die er werken vol zijn van die gezamenlijke droom.’
Daarnaast zijn moderne organisaties ‘exclusive by being inclusive’, vervolgt Van der Sluis. ‘Binnen het onderwijs zijn steeds meer uitzendkrachten en interimmers actief. Daardoor bestaat het gevaar dat de identiteit van de organisatie verwatert. Het is verstandig om die identiteit te bewaken. Geef aan wie er bij de organisatie horen. En wie niet. Wees zuinig op wat je hebt en wie je bent. Geef dat tafelzilver niet in handen van buitenstaanders. Alleen zo kun je je uniciteit goed bewaken.’
Wat kan er beter?
Een moderne organisatie is verder geen functiehuis of een organogram, maar een ‘ecosysteem’, vervolgt Van der Sluis. ‘Binnen dat ecosysteem is er een ‘#2 Mentality’. Wees wakker en alert en stel elke dag de vraag: wat kan er de volgende keer beter en wat moet er anders? Op die manier vergroot je het lerende vermogen van de organisatie.’
Waardedragers
Als het goed is, zijn medewerkers in organisaties niet alleen kostenposten, maar ook waardedragers, benadrukt Van der Sluis ten slotte. ‘Benadruk welke menselijke eigenschappen de organisatie op waarde schat. Dat trekt mensen aan die de organisatie zien zitten als hun ‘theatre of dreams’. Elkaar zien zitten en op waarde schatten is het mooiste wat er kan gebeuren. Ook op de arbeidsmarkt.’
